Benoît Bréville

Dijelom i zbog ozloglašenosti franšiznih aranžmana koje su uspostavile kompanije poput McDonald’sa, na tržištu brze prehrane stasali su novi igrači s tobože novim pravilima poslovanja, kako u pogledu tretmana zaposlenika, tako i tretmana namirnica. Iako deklarativno privrženi zdravijoj hrani i kvalitetnijim odnosima prema zaposlenicima i mušterijama, korporativni principi upravljanja i dalje su dominantni što značajno narušava besprijekorno ispeglanu medijsku sliku o tim brendovima

Naguran između banke i butika, restoran Subway na pariškoj stanici Porte d’Orléans ovog je srpanjskog ponedjeljka prepun ljudi. Desetak osoba – muškarac u žurbi, grupa tinejdžera, majka s djecom – gužvaju se na blagajni. Jedna mlada žena naručuje “Subs 30 [sendvič od 30 centimetara] s puretinom, sirom, rajčicama, krastavcima i roštilj umakom”, dok njena pratnja uzima specijalnu narudžbu “Subway melt”. Obrok završavaju za manje od petnaest minuta i zatim napuštaju restoran. Ovo prekrcano i zagušljivo mjesto na današnjoj pasjoj vrućini, uz stalnu buku, tehno muziku u pozadini i neonsku rasvjetu, ne daju pretjeranu želju za duljim zadržavanjem u lokalu.

Kako se penjemo na aveniju Général-Leclerc, nakon što smo prošli kraj Buffalo Grilla, još jednog Subwaya, McDonald’sa i Burger Kinga, na stanici Alésia nailazimo na veliki stakleni izlog i logo u obliku sirene koji simbolizira Starbucks. “Kafeterija” se proteže na dva klimatizirana kata, a atmosfera odudara od one u Subwayu: zidovi u toplim bojama, otmjena muzika, drveni stolovi i udobne fotelje, sve napravljeno tako da klijenti tamo borave koliko god žele. Između ostalog, prostor ima električne utičnice da se u njih može ukopčati laptop. Svaka treća osoba naručuje na engleskom, a gotovo sve nose skupu odjeću. Dok u Subwayu možete kupiti ogromne sendviče za 6 eura, u Starbucksu Frappuccino (ledena kava s mlijekom) košta 4,50 eura.

Subway i Starbucks, dva gigantska prehrambena lanca, u Francusku su došli 2001., odnosno 2004. godine, nakon što su se proširili SAD-om i osigurali jedinstveno mjesto na tržištu brze hrane. Subway nije poput Burger Kinga multinacionalka s dionicama ponuđenim na burzi, čije franšize često padaju u ruke špekulantima,1 nego se radi o mreži malih poduzetnika (“obitelji Subway”) koji se predstavljaju kao prijatelji svojih zaposlenika i osobe željne da doprinesu razvoju svoje zajednice. Štoviše, za razliku od McDonald’sa i Kentucky Fried Chickena (KFC), koji poslužuju masne proizvode, ova sendvičara nudi “zdravu hranu”.

Starbucks se pak predstavlja kao drugačija vrsta kompanije, istodobno “vodeća”, ali i “odgovorna”. Dok Tim Horton i Dunkin Donuts serviraju mafine sumnjiva izgleda i mutnu kavu, tvorac Frappuccina inzistira na svježini svojih sendviča i slastica, na umijeću pečenja kave i na prirodnim sokovima. Također se hvali angažmanom u pravednoj trgovini kao i socijalnim menadžmentom osoblja. Njihovi zaposlenici nisu tek puko osoblje fast foodova: tretirani “dostojanstveno i s poštovanjem”, oni su prema statutu kompanije “partneri”. “Ovo nije samo posao, ovo je naša strast. Zajedno prihvaćamo različitost kako bismo stvorili mjesto u kojem svatko od nas može biti ono što jest”,2 piše Howard Schultz, generalni direktor Starbucksa koji je na čelu 21.000 podružnica u šezdesetak zemalja s više od 200.000 zaposlenika.

Nakon sjajne karijere u Xeroxu i Hammerplastu (SAD), Schultz je 1987. za 4 milijuna eura kupio Starbucks, tada lokalni lanac iz Seattlea koji je osnovalo dvoje zaljubljenika u kavu. Zatim, nakon nekoliko uspješnih knjiga i medijskih nastupa, kreće graditi legendu o sebi: javlja se kao zaštitnik zdravstvenih reformi Baracka Obame, zagovornik gej brakova, aktivist za zabranu nošenja oružja i ne propušta priliku da se pokaže kao pristalica liberalnih vrijednosti. Primjerice, 16. srpnja 2014. pojavio se, brončanog tena i ležerno odjeven, na kanalu Comedy Central, u “Daily Showu” komičara Jona Stewarta te uz ovacije publike izjavio: “Danas objavljujemo da će Starbucks postati prva kompanija koja će svojim zaposlenicima plaćati fakultetske školarine”. Iako ova ponuda zapravo vrijedi samo za zaposlenike koji rade više od 20 sati tjedno, i to samo za online kolegije, zahvaljujući ovom tipu reklame, Schultz zauzima 17. mjesto na listi “50 najboljih šefova u svijetu” časopisa Fortune.

U medijima je jednako cijenjen i Frederic DeLuca, generalni direktor Subwaya, iako ne toliko zbog svoje društvene osjetljivosti koliko zato što utjelovljuje lik poduzetnika koji je sam uspio. S 1000 dolara koje mu je posudio očev prijatelj dr. Peter Buck, još uvijek suvlasnik brenda, DeLuca 1965. godine otvara svoj prvi restoran u Connecticutu. Tada je navršio tek 17 godina. Koncept sendviča po mjeri klijenta pripravljenog ispred njih samih nailazi na gotovo instantan uspjeh. Kada kompanija 1974. godine broji već šesnaest podružnica u SAD-u, DeLuca i Buck odlučuju svoj brend pretvoriti u franšizu.

Nakon toga, s više od 44.000 restorana u 105 zemalja, Subway otima McDonald’su titulu najraširenijeg fast fooda. Na čelu mreže malih poduzetnika DeLuca je uvijek spreman braniti interese “obitelji”. Svaki put kad mu se za to ukaže prilika, reži protiv zakona koji sputavaju malo poduzetništvo. “Okolina za američke poduzetnike konstantno se degradira jer se stalno stvaraju dodatni propisi. Ljudima je teško osnovati tvrtku, pogotovo malu tvrtku (…). Da danas moram pokrenuti Subway, Subway ne bi ni postojao”, požalio se 27. veljače 2013. na CNBC-u. Pogotovo ga smetaju zakon o zdravstvenom osiguranju Baracka Obame (“najveća briga korisnika naše franšize”), dodaci na plaću ili pak potencijalno povećanje minimalne plaće (“to bi prisililo korisnike naše franšize da povećaju cijene”). DeLuca tako doprinosi “fetišizmu američkog malog poduzetnika”, te odvažne, hrabre figure, zbog koje se po riječima Charlesa Wrighta Millsa “kapitalistička utopija čini zavodljivom”.3

Za svoj razvoj u SAD-u, a poslije i u svijetu, Subway je iskoristio posebno atraktivan model franšize. Naime, osim skromnih troškova ulaska na tržište (10.000 eura u Francuskoj, 15.000 dolara u SAD-u, odnosno triput manje nego što traži konkurencija u branši), otvaranje sendvičarnice ne zahtijeva pretjerane investicije: u prosjeku 200.000 eura, od čega 80.000 vlastitih sredstava. Nisu potrebne ni friteze, velike kuhinje, ledomati ili sokomati, dovoljno je imati toster, vitrinu u kojoj su izložene namirnice i frižider u kojem se mogu držati pića. Korisnici franšize, koji sami preuzimaju rizik od bankrota, izdvajaju 12,5 posto svoje dobiti za tantijeme (u odnosu na 11 posto kod KFC-a i Pizza Huta ili 7 posto kod Pomme de Paina i Planeta Sushi). Davatelj franšize zadovoljava se unovčenjem čekova, marketinškom promidžbom brenda i slanjem kontrolora kako bi bio siguran da se svaki dućan rigidno pridržava uputa: triju etapa za odmrzavanje i pečenje kruha, izgleda trgovine, namještaja, higijenskih uvjeta, politike cijena itd. “Oni odlučuju, a mi izvršavamo naredbe”, govori nam o odnosima s kompanijom jedan danski korisnik franšize. “Da uvedemo neku promjenu, a da o njoj prethodno ne obavijestimo službenika za razvoj Subwaya, zapali bismo u probleme”, nadovezuje se drugi.4

Lanac od kandidata za posao ne zahtijeva ni iskustvo ni diplomu. Budući da nema što izgubiti, kompanija aktivno radi na privlačenju novopečenih poduzetnika. Ipak, od 1998. godine ekonomist Dean Sager u jednoj komisiji američkog Donjeg doma o Subwayu govori kao o “najvećem problemu u polju franšiziranja”, “oglednom primjeru svih najgorih zloupotreba”. Ista priča može se čuti i petnaest godina kasnije, na francuskoj internetskoj stranici Blog-franchise.fr: “Činjenično stanje je sljedeće: velika većina korisnika franšize jedva preživljava iz dana u dan”.

Pritisci franšiznog poslovanja

Obavezana na poslovnu tajnu, većina poslovođa odbija govoriti o ugovoru koji ih veže s američkom multinacionalkom. Michel, šef jedne trgovine blizu Lillea, pristaje nam dati nekoliko preciznih informacija pod uvjetom da ostane anoniman: “Subway želi posvuda otvarati restorane, a ne radi nikakva ispitivanja tržišta. Ponekad se dogodi da na manje od 500 metara postoje tri trgovine koje onda jedna drugoj konkuriraju. Mnogi su prisiljeni otvarati više restorana kako bi preživjeli”, prepričava nam, potkrepljujući priču podacima Opservatorija za franšize, prema kojima je 70 posto novih restorana ove marke u Francuskoj otvoreno od strane korisnika više franšiza. Ovaj poslovođa sa sjevera Francuske istovremeno se žali na zahtjeve Subwaya po pitanju tantijema: “Oni se uzimaju svaki tjedan, čak i kad poslovanje ide loše. Na ovaj način se mogu brzo nagomilati dugovi, pogotovo zato što moramo naručivati robu od službenih dobavljača brenda i što ne postoji manevarski prostor za pregovore oko cijene.”

Kad smo jednog od “službenika za regionalni razvoj” upitali o problemima korisnika njihove franšize, uputio nas je na službu za odnose s javnošću, u Europi autsorsanu britanskoj agenciji McKenna Townsend, a ona nam je dala formalan odgovor: osim u nekoliko izoliranih slučajeva, korisnici franšiza su presretni. Ipak, bankroti su česti. Prema časopisu Capital (19. studenog 2013.), u Francuskoj je između 2008. i 2010. godine 45 posto Subway restorana promijenilo vlasnika.

Pritisnuti od matične kompanije, voditelji restorana taj isti tretman primjenjuju na svoje zaposlenike. Prema istraživanju CNN-a baziranom na podacima američkog ministarstva rada, voditelji restorana u SAD-u su između 2000. i 2013. počinili 17.000 prekršaja u području radnih odnosa, među kojima su: neplaćeni prekovremeni sati, nezakonito odbijanje od plaće zbog manjkova u blagajni, nezakoniti otkazi… DeLuca je na ove podatke reagirao okrivljujući korisnike franšiza, tvrdeći da se radi o “prekršajima na razini trgovina” i da oni nemaju veze sa samom kompanijom. Između ostalog, dodao je: “već tri ili četiri godine usko surađujemo s ministarstvom rada da naučimo naše korisnike dobrom ponašanju” (CNBC, 7. srpnja 2014.). Zaposlenici Subwaya nemaju puno mogućnosti da pruže otpor svojim poslovođama. “Radi se o jako malim organizacijama s tek nekoliko zaposlenika te je gotovo nemoguće u takvoj situaciji osnovati sindikat”, objašnjava nam Olivier Guivarch, zadužen za hotelijersko-turističko-restoranski sektor u sindikalnoj središnjici Francuskog demokratskog saveza rada (CFDT). “U Francuskoj ove trgovine nemaju radničko vijeće, sindikalne predstavnike, nti bilo kakvo predstavničko tijelo zaposlenika. Puno lakše je osnovati sindikat u ‘integriranim’ trgovinama poput Starbucksa.”

Starbucks, naime, svoje trgovine ne daje u franšizu. Oni otvaraju podružnice da bi, kako tvrde, zadržali visoke standarde brenda i mogli pažljivo birati lokacije kafića.5 Dok Subway prakticira strategiju sveopćeg širenja i posvuda otvara restorane, Starbucks se postepeno širi iz grada u grad. Pritom preferira prometne lokacije – velike bulevare, shopping centre, kolodvore i zračne luke, poslovne četvrti, povijesne jezgre grada – koje preplavljuje kako bi ugušio konkurenciju. Na taj način se uspio proširiti čak i u zemljama koje, poput Kine (1300 prodavaonica u 2014.) ili Japana (1000), prethodno gotovo da i nisu imale kulturu ispijanja kave.

Razmještaj podružnica odgovara ciljanoj klijenteli ove marke, ali isto tako i imidžu koji kompanija želi stvoriti. Kao što objašnjava profesorica književnosti i stručnjakinja za retoriku, Paula Mathieu, kompanija koristi narativ kojemu je cilj dočarati “Starbucks iskustvo”.6 Schultzovim riječima, Starbucks je “više od zamamne šalice kave”, on je: “proširenje svakodnevice, ‘treće mjesto’ između kuće i posla, produžetak kuće i ureda”, prostor društvenosti u kojem se svaki klijent osjeća jedinstveno. Kompanija potiče bariste – zaposlenike iza pulta – da se upuste u razgovor s klijentom, da ga oslovljavaju imenom, pričaju mu o rasnim nejednakostima u SAD-u (što je bio cilj kampanje #RaceTogether koju je ovaj brend lansirao u ožujku 2015.) ili metodama prženja kave koje prakticira ova tvrtka.

Jer potrošač ne pije kavu da bi se razbudio, kao što to čini u nekom kafiću; ne ispija standardizirano piće, istog okusa od Dubaija do Rio de Janeria: on vrši gastronomski čin. Korištenje talijanskog jezika za nazive pića (“latte”, “macchiatio”, “frappuccino” itd.), pravilo od “deset sekundi” koje prisiljava bariste da bace kavu koju nisu izvadili iz aparata nakon proteka ovog vremena pod izgovorom da tako gubi na okusu, brošure koje lanac izdaje (“Svakom zrnu kave potrebna je jedinstvena ravnoteža između temperature i vremena prženja da bi doseglo svoj vlastiti vrhunac arome, kiselosti, punoće i okusa”), daju kredibilitet ideji da Starbucksove proizvode, kao plod vješte ravnoteže između znanstvene točnosti i razuzdane strasti, mogu cijeniti samo rafinirane osobe. Na ovaj način lanac privlači svjetski uniformiranu klijentelu: imućne studente, aktivne kozmopolite, turiste i druge strance koji tamo pronalaze toplo utočište i elegantno mjesto na kojem mogu zadovoljiti svoj fini ukus. “Stvorili smo biznis od gurmanske kave”, hvali se Schultz.

S druge strane, DeLuca se hvali da je to isto napravio sa zdravim fast foodom. Ideja za to mu je došla spletom okolnosti krajem devedesetih godina kada je problem pretilosti dobio na važnosti u SAD-u. Jared Fogle, dvadesetjednogodišnji Amerikanac koji je 1998. godine imao 192 kilograma, odlučio je okušati specifičnu dijetu. Godinu dana jeo je samo Subway sendviče, za ručak jedan od puretine, a za večeru vegetarijanski, bez sira i majoneze. Rezultat je bio čudesan: smršavio je 110 kilograma. Kad je časopis za muškarce Men’s Health objavio njegovu priču, ovaj prehrambeni režim postao je poznat kao “Subway dijeta”.

Otada ova multinacionalka iz Connecticuta kreće u pohod na tržište zdrave hrane. Slogan “Jedite svježe” (“Eat Fresh”) usvaja 2002. godine te mijenja logo: nekad crn, pa onda smeđ i žut, sada postaje zelen, poput prirode. Kako bi si povećao kredibilitet, Subway sklapa partnerstva s organizacijama poput Američkog instituta za kardiologiju ili Američke udruge za borbu protiv srčanih bolesti. Što se Jareda Foglea tiče, on je postao Ronald McDonald sendvičarnice, “gospodin Subway”. U petnaest godina pojavio se u više od tristo reklama ovog brenda, a usput je spremio u džep oko 15 milijuna dolara. Michelle Obama je pak potpuno besplatno pred gomilom medija zahvalila Subwayu “što djecu uči da jedu povrće”.7

Predstavljajući se kao zdrav i prirodan fast food, sendvičarnica se nije samo probila na tržište za ljude koje muči njihova težina, već se isto tako proširila na mjesta nepristupačna svojoj konkurenciji i njihovim prženim proizvodima: u bolnice, škole, sveučilišne kampuse itd. Ovakav “greenwashing” pokazao se jako unosnim: prema podacima USA Today (23. veljače 2013. godine), vrijednost prodanih proizvoda Subwaya se između 1998. i 2001. povećala s 3,1 milijarde dolara na 11,5 milijardi.

Međutim, neku namirnicu ne možemo zvati “zdravom” ili “prirodnom”, pa ni “svježom”, samo zato što nije kuhana. Povrće u Subway sendvičima, uzgajano i zimi i ljeti u pregrijanim plastenicima, hranjeno gnojivima i pesticidima, jedva dozrelo (ako ne i sasvim zeleno) da bi moglo izdržati transport, nema nikakav okus. Kriške svinjetine, piletine ili govedine, ispod kojih u svakom restoranu stoji natpis na kojem piše da nisu za osobe alergične na mlijeko ili soju, dolaze iz pravih tvornica mesa gdje se životinje tretiraju kao sirovina koju se po želji može modificirati dodajući joj vodu, sol, šećer, stabilizatore itd. U SAD-u se lanac opskrbljuje kod prehrambenog diva West Liberty Foods – koji isto tako opskrbljuje supermarkete Wal-Mart i Costco – i koji je u lipnju 2014. godine opomenut zbog pretjerane upotrebe antibiotika u uzgoju životinja.8

Nadalje, ako želimo, možemo kao i Fogle složiti relativno dijetetske sendviče, ali možemo ih isto tako natrpati umakom i sirom i uzeti uz njih čips i sok, kao što većina klijenata radi. Sendviči koje preporučuje lanac posebno su kalorični. “Big Philly Cheesesteak” i “Meatballs Marinara”, dva najpoznatija Subway sendviča, u verziji od 30 cm imaju 1000, odnosno 750 kalorija, dok McDonaldsov Big Mac sadrži samo 540.

Brendiranje društvene odgovornosti

Na isti način, donekle slučajno, Starbucks se pozicionirao u niši “etičnog” tržišta. Naime, u Seattleu, gdje je smješteno sjedište kompanije, u studenom 1999. odvijao se samit Svjetske trgovinske organizacije, a antiglobalistički prosvjedi održavali su se posvuda po gradu. Smatrajući da Starbucks cijelom svijetu nameće američki način života dok istovremeno živi na izrabljivanju farmera s Juga, njihovi dućani postali su meta prosvjednika. Strahujući da će, kao McDonald’s ili Nike postati simbol imperijalizma, Schultz se uz pomoć svojih stratega upustio u operaciju socijalnog washinga.

Brend 2000. godine potpisuje partnerski sporazum s Transfair USA, organizacijom koja se bavi promicanjem pravedne trgovine. Četiri godine kasnije razvija svoj prvi etički proizvod kojim se obvezuje da će zrna kave plaćati 20 do 30 posto skuplje od tržišne cijene i da će osigurati proizvođačima fiksne cijene koje će ih štititi od pada tečaja. Istovremeno, kompanija multiplicira povlastice za zaposlenike. Primjerice, u SAD-u zaposlenici mogu dobiti zdravstveno osiguranje (ako rade 20 ili više sati tjedno), kupiti dionice po povlaštenim uvjetima (ako imaju više od godinu dana staža) ili pak uzeti besplatne pakete kave (do jedan paket tjedno).

No ove mjere malo znače u odnosu na globalnu politiku tvrtke, agresivnu prema svojim zaposlenicima baš kao i dobavljačima. Između 1991. i 2013. godine vrijednost tržišta kave porasla je s 30 na 70 milijardi dolara, dok se istovremeno udio koji zemlje proizvođači dobivaju iz ove aktivnosti smanjio s 40 posto na 10 posto. Starbucks je pridonio ovakvom razvoju događaja.9

Tvrtka od 2004. godine šalje lobiste u Washington, osobito zato da zagovaraju sniženje carinskih barijera sa zemljama s kojima posluje.10 Tvrtka je također 2006. godine tužila Etiopiju na američkom sudu kako bi je spriječila da zaštiti tri sorte kave kao svoj brend. Da izbjegne plaćanje poreza na dobit u zemljama u kojima posluje, svoju imovinu prenosi u porezne oaze, pogotovo preko tvrtke sa sjedištem u Švicarskoj.11 Kao članica izrazito moćnog udruženja Grocery Manufacturers Association (Udruženje prehrambenih proizvođača, skupa s Nestléom, Kraft Foodsom, Procter&Gambleom…) zagovara slobodnu trgovinu. Ukratko, tvrtka operira baš kao i svaka druga multinacionalka u agrobiznisu.

A i njihovi zaposlenici nalikuju na sve druge koji rade u fast food lancima. I “sendvič umjetnici” u Subwayu i “baristi” u Starbucksu su multifunkcionalni: primaju narudžbe, potiču klijente da naruče (“Želite li kušati našu kavu? Želite li da dodamo i toplo mlijeko?”), spravljaju pića, rade na blagajni, ali i peru stolove, prazne košare za smeće, peru suđe, čiste WC-e. Sve to s osmijehom, i za plaću koja jedva premašuje minimalac, računajući i napojnice.

Kompanija ima pravilo da se zaposlenici mogu rotirati po trgovinama. “Ako nedostaje ljudi u jednoj trgovini, ili ako ih u nekoj drugoj ima previše na satnici, voditelj trgovine može tražiti od tebe da odeš negdje drugdje kao ispomoć”, priča nam Arnaud, pariški barista. “U našim ugovorima postoji i klauzula o mobilnosti: mogu te zatražiti da trajno promijeniš trgovinu, a zaposlenici na puno radno vrijeme to nemaju pravo odbiti.” Kako bi kontrolirala svoje “partnere”, ali na etičan način – kompanija je između ostalog uvela mjeru nazvanu “glas klijenta”: “Otprije tri ili četiri mjeseca,” objašnjava Arnaud, “svakih X narudžbi uz račun iz blagajne izađe i drugi papir kojim se klijenti pozivaju da odgovore na online upitnik i zabilježe svoja iskustva. Ako to učine, mogu osvojiti i protuvrijednost jednog ‘velikog lattea‘ dnevno tijekom mjesec dana.”

Na zaposlenike se vrši velik pritisak da ne progovaraju o uvjetima rada. Kad se 2005. Daniel Gross, barista koji je htio u svojoj njujorškoj trgovini otvoriti podružnicu sindikata Industrial Workers of the World (IWW), povjerio novinaru New York Timesa, Schultz je isti tren poslao mail svim američkim zaposlenicima kako bi demantirao navode ovog mladića, koji je otpušten nekoliko mjeseci kasnije.12 Otada se tvrtka oštro protivi ulasku sindikata. A kad joj to ne pođe za rukom, trudi se da sindikati previše ne talasaju. Kad smo kontaktirali dva sindikalna predstavnika u Francuskoj, prvi, voditelj pariške trgovine, koji zaposlenike isto tako naziva “partnerima”, izjavio je da je nedostupan sljedećih nekoliko tjedana. Drugi, “vođa smjene, ne želi razgovarati bez dopuštenja svojih nadležnih”.

Velika fluktuacija ljudi, male organizacijske strukture, sustavi franšiza i strogi hijerarhijski ustroj otežavaju sindikalno organiziranje u restoranima brze prehrane. U svibnju 2014. godine sindikalni povjerenici iz više od trideset zemalja našli su se u New Yorku kako bi raspravljali o mogućnostima zajedničkog djelovanja. Tamo su mogli čuti iskustva organizacije Unite iz Novog Zelanda, jednog od rijetkih sindikata koji su se uspjeli trajno zadržati u sektoru. U studenom 2005. godine desetak sindikalnih aktivista upalo je u Starbucks u Aucklandu i pozvalo “bariste” na obustavu rada.13 Ista akcija izvedena je u drugim trgovinama. Za manje od šest mjeseci dvije tisuće ljudi učlanilo se u sindikat koji niže spektakularne akcije poput kampanje “zakrčeni telefoni” – aktivisti zagušuju pozivne centre tvrtke kako bi omeli sustav dostave. Fast food divovi na kraju su kapitulirali: u ožujku 2006. godine potpisali su kolektivni ugovor. Otada je 30.000 mladih ljudi prošlo kroz sindikalne strukture, a plaće u restoranima brze prehrane u Novom Zelandu su se udvostručile.

S francuskoga prevela: Jelena Miloš

* Tekst je izvorno objavljen u 33. broju hrvatskog izdanja LMD-a.


1 Primjerice, najveći korisnik franšize Burger Kinga, komercijalnog društva sa sjedištem u saveznoj državi New York, posjeduje više od 560 restorana. Vidi Thomas Frank, “Domovina fast fooda“, Le Monde diplomatique, hrvatsko izdanje, veljača 2014.
2 Howard Schultz (s Joanne Gordon), Onward: How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul, Rodal, New York, 2011.
3 Charles Wright Mills, Bijeli ovratnik: američke srednje klase. Naprijed, Zagreb, 1979.
4 Citirano u Henrik Antonsson, Lukas Engström i Vytautas Verbus, Innovation within Fast Food Restaurants. The Role of the Local Restaurant Manager, Jönköping International Business School, Sveučilište Jönköping, svibanj 2011.
5 Kako bi “osvojio” novu zemlju, Starbucks se udružuje s lokalnim partnerima: Autogrillom u Belgiji, Sazaby Leagueom u Japanu, Grupo Vipsom u Francuskoj, Španjolskoj i Portugalu itd. Jednom kad se čvrsto pozicionira, tvrtka otkupljuje udjele svojih partnera.
6 Paula Mathieu, “Economic citizenship and the rhetoric of gourmet coffee”, Rhetoric Review, vol. 18, br.1, jesen 1999.
7 “Remarks by the First Lady at Subway’s Let’s Move! announcement”, Bijela kuća, Washington, DC, 23. siječnja 2014.
8 Otvoreno pismo 60 udruga Fredericu De Luci o zdravstvenim i okolišnim pitanjima, 25. lipnja 2015.
9 Kelsey Timmerman, Where Am I Eating? An Adventure Through the Global Food Economy, Wiley, Hoboken (New Jersey), 2013.
10 Jeanne Cummings, “Cautiously, Starbucks puts lobbying on corporate menu”, The Wall Street Journal, 12, travnja 2005.
11 Tom Bergin, “Special Report: How Starbucks avoids UK taxes”, Reuters, 15. listopada 2012.
12 “National Labor Relations Board v. Starbucks Corporation”, Prizivni sud Drugog okruga Sjedinjenih Američkih Država, New York, 27. travnja 2011.
13 Erik Forman, “Supersizing my pay in New Zealand”, Labor Note, br. 404, Detroit, veljača 2013.