Danièle Linhart

Posljednjih desetljeća odvija se vidljiva promjena u odnosu poslodavaca i zaposlenika koja je djelomično koincidirala s razvojem digitalnih tehnologija. “Taksi” kompanija Uber, koja u većini zemalja posluje u nekoj vrsti “sive zone”, jedan je od najvidljivijih primjera. Iako se bavi prijevozom putnika, ona nema vozila ni radnike, već su oni neka vrsta autsorsanih “partnera”. Ova “uberizacija”, koja se prenosi i u druge djelatnosti, u određenim je krugovima hvaljena kao genijalna inovacija. No, istodobno, njezin utjecaj na položaj najamnih radnika teško se može nazvati napretkom

Rijeko imamo prilike svjedočiti situaciji da radnici zahtijevaju podređeni odnos prema svom poslodavcu. No upravo to je nedavno u Francuskoj tražilo udruženje Šofera transportnih vozila (VTC) koji rade preko digitalnih platformi kao što je Uber. Oni zapravo žele izbjeći status samozaposlenih kako bi mogli uživati socijalna prava koja imaju ostali radnici te tvrde da su ionako ovisni o svojem poslodavcu koji im je nadređen. “Upravo započinje nova pravna bitka oko Ubera”, piše ekonomski dnevnik Les Échos. “Agencija koja prikuplja doprinose pokušava natjerati platformu da svoje vozače prizna kao zaposlenike, s obzirom na to da postoji ‘podređenost’ između njih i Ubera”.1

Rijetko se o tome priča, ali zaposlenici sigurnost povezanu sa svojim statusom “plaćaju” na dva načina: novčano – preko doprinosa za zdravstveno osiguranje, mirovine, obrazovanje itd. – i u “naturi”, time što su prisiljeni prihvaćati obavezu podređenosti koja će ih pratiti kroz cijelu karijeru. Kako biste uživali prava namijenjena onima sa statusom radnika u privatnom ili službenika u javnom sektoru, morate raditi unutar precizno određenog okvira što uključuje stalnu poslušnost upravi, koja je jedna od osnovnih stavki ugovora o radu. No zbog prava koja su s njim povezana, ovaj podređeni status izgleda kao poželjna prednost, što dobro ilustriraju borbe vozača VTC-a ili radnika koji su spremni na duge i povremeno nasilne mobilizacije protiv otpuštanja.

Još do nedavno, položaj zaposlenika se smatrao nepoželjnim, a ideja društva oslobođenog rada, u kojem radnici neće morati trpjeti eksploataciju i otuđenje, imala je brojne poklonike. Danas se status prihvaća s nekom vrstom fatalizma, čime se opravdava žrtva koja se podnosi kako bi se osigurao minimum jamstava za budućnost: plaća, zdravstveno osiguranje, naknada za nezaposlenost, ali također mogućnost utjecaja na društvo i participacija u zajednici rada. Podređenost se više nego ikad smatra investicijom koja štiti od materijalne nesigurnosti i gubitka samopoštovanja. Iako se čini sve “prirodnijom” i neizbježnijom, podređenost zapravo postaje sve teža, o čemu svjedoče mnogi izvještaji o degradaciji položaja radnika. Ona je bez sumnje posljedica sve izraženije individualizacije radnog odnosa.

Nakon velikih štrajkova 1968. i masovne pobune protiv tejlorističkog društvenog poretka, poslodavci su nastojali atomizirati društveno tijelo u poduzećima i personalizirati radne odnose.2 Ta je upravljačka politika postepeno razbijala kolektive u kojima se ranije na radnom mjestu – daleko od očiju šefova – izgrađivao kolektivni identitet radnika s vlastitim pravilima, dignitetom i prepoznavanjem te vlastitim vrijednostima koje su se razlikovale od onih menadžmenta. Danas se radnici sa svojim položajem zaposlenika moraju suočavati sve usamljeniji.

No što je podređenost individualiziranija i personaliziranija, to ju je teže podnijeti. Postaje sirovija, uznemirujuća, gotovo opscena čim više nije dio kolektivnog iskustva, kad izravno pogađa osobu iza radnika. Uprava se sve više usredotočuje na intimnu dimenziju pojedinca, na štetu profesionalne dimenzije, odnosno na karakteristike osobnosti radnika umjesto na njegove radne sposobnosti koje su po prirodi više kolektivne. Ciljevi koje određuje menadžment tvrtke, kao i njihova ocjena radnika, sve su individualniji i izravno se pozivaju na subjektivno emocionalno i afektivno sudjelovanje u okviru sustavne konkurencije među radnicima. Od njih se traži da budu ambiciozni i strastveni, da pokazuju svoje talente, da se u potpunosti angažiraju i da stalno oduševljavaju upravu. Primjerice, bivša direktorica France Télécoma povjerila nam se da je kao zadatak podređenima postavljala to da “učine nemoguće mogućim”.

Kada govorimo o radniku, više se ne radi o profesionalcu s određenim kvalifikacijama koji je u svom radu podređen na isti način kao i kolege. Sada je to specifična osoba sa svojih aspiracijama, potrebama, željama na koju računaju “ljudski resursi” (HR), koji se u mnogim poduzećima sada čak nazivaju “upravom za dobrobit i zadovoljstvo” i zapošljavaju osobu zaduženu za “sreću”: chief happiness officer.3 Iako se odluke o organizaciji rada i kadrovskoj raspodjeli donose na vrhu, samima radnicima se u njihovom radu pristupa vrlo osobno. Usporedno sa sve zahtjevnijim ciljevima poslodavca, od zaposlenika se traži da dokazuju svoju lojalnost, svoj angažman i svoju predanost ambicijama tvrtke. Šefovi igraju na radnikovu potrebu za prepoznavanjem pomoću upravljanja afektima i emocijama, o čemu postoji opširna literatura.

Od zaposlenika se dodatno prilikom evaluacija i edukacija zahtijeva i da budu intuitivni, odvažni, reaktivni, autonomni i odgovorni. Istodobno, u svakodnevnom im se radu nameću procedure, protokoli, procesi, metodologije i “dobre prakse”, odnosno apstraktni i uniformni načini rada koje su izmislili međunarodni konzultantski stručnjaci – “planeri” prema izrazu Marie-Anne Dujarier4 – negdje daleko od radnog mjesta.

Vječni pripravnici

Prilikom jedne diskusije između visoko pozicioniranih direktora imala sam prilike čuti jednog od njih, s ne osobito dugim radnim iskustvom, kako s impresivnim uzdahom zaključuje: “Veliki problem u našoj tvrtki je što svaki zaposlenik misli da svoj posao zna bolje nego što ga ja znam, samo zato što je tu dugo godina”. Drugi su se glasno složili. Ljute se na pretenzije radnika da znaju posao i pokušavaju osmisliti sredstva kako bi ih uvjerili da moraju samo izvršavati zadatke koje su dobili i prilagoditi se metodama koje su drugi osmislili. Ista logika tjera direktore bolnica da pokušavaju nametnuti “dobre prakse” liječnicima, što povremeno ide toliko daleko da se određuje broj minuta koje valja posvetiti svakom pacijentu.

Zaposlenici koji moraju raditi prema metodama koje su ponekad suprotne njihovim profesionalnim i moralnim vrijednostima “usmjeravaju” se etičkim kodeksima i pravilima koja propisuje uprava. Njima se pokušava nametnuti slika “uzornog” radnika, odnosno onog koji je dostupan, lojalan, mobilan, fleksibilan, koji teži izvrsnosti i potpuno je posvećen, koji je hrabar, postavlja pitanja i poduzima rizike. “Aktualni diktat danas je taj da ‘treba izaći iz zone udobnosti’ […] To je panaceja, vrh i motor kreativnosti, odskočna daska za suočavanje s izazovima”.5

Zaposlenik dakle treba mobilizirati cijelu svoju osobnost na kognitivnom i afektivnom planu kako bi dosegao ciljeve o kojima nije imao mogućnosti raspravljati, sredstvima koja su mu nametnuta i prema procedurama o kojima nema pregovaranja. Pritom je u stalnoj opasnosti da bude optužen za neprilagođenost, nesposobnost, nevoljkost, nezainteresiranost i nesposobnost, prikazan kao bezvrijedan i bez interesa. Mnogi koji su izloženi evaluacijskim intervjuima u svojim tvrtkama izražavaju osjećaje usamljenosti i nedostatka samopoštovanja. “U pravu su, ja sam nula”, povjerio nam se jedan zaposlenik velike banke, inače bivši student prestižne École polytechnique.

Beskrajna restrukturiranja odjela i službi, stalne promjene softvera i sistematizacije radnih mjesta, učestala prisilna preseljenja i višestruki autsorsinzi uvijek novim tvrtkama poništavaju sve ranije postavljene planove i stavljaju zaposlenike u situaciju neprestane nesigurnosti. Profesionalci, bez obzira na svoju struku i sposobnosti, tako su zapravo stavljeni u poziciju vječnih pripravnika. Stalno se moraju dokazivati i iscrpljuju se u pokušajima da stvore minimalan nadzor na svojim radnim okruženjem.

Ova strategija menadžmenta poništava znanja i iskustva radnika te ih baca u stanje ovisnosti o procedurama, dobrim praksama itd. koje su osmišljene za njih i koje oni, kao cjeloživotni učenici, nemaju nikakvog prava osporavati. Stoga su prisiljeni pridržavati se pravila koja služe kao pojasevi za spašavanje u kontekstu u kojem se ne može računati na pomoć drugih, jer su oni neminovno vaši konkurenti zarobljeni u istu logiku.6 Kad to uzmemo u obzir, lakše je razumjeti potrebu za konzumiranjem alkohola, droge i sredstava za smirenje na radnom mjestu kako bi se držao korak.

Takav svijet rada zapravo plaši brojne mlade, starije baca u očaj, a one srednje dobi beskrajno iscrpljuje. Brojni romani, filmovi, kazališni komadi i dokumentarci prikazuju muke, probleme, frustracije i drame koje se odvijaju na radnom mjestu. Film Corporate – izašao ove godine – triler je Nicolasa Silhola koji prikazuje nasilje uprave kroz slučaj samoubojstva jednog zaposlenika. Mediji pokrivaju samoubojstva, a javne politike nastoje uspostaviti mjere protiv psihosocijalnih rizika. Sindikati osuđuju zlostavljanja i pritiske koji dovode do burn-outa… ali bez da itko dovodi u pitanje podređenost.

Neki misle kako u situaciji kada se stalno govori o ekonomskom ratu zaposlenike treba učiniti snažnije podređenima: povećati broj radnih sati, smanjiti broj radnika (osobito u javnom sektoru) i povećati minimalnu dob potrebnu za mirovinu. Tim se zahtjevima pridružuju i oni francuske udruge poslodavaca, koja želi ukinuti one koristi zbog kojih ljudi pristaju na položaj podređenosti na radnom mjestu. Ta organizacija zagovara promjene radnog zakonodavstva koje naziva prekompleksnim i previše sigurnim za radnika, zatim traži ograničenje nadzora liječnika i inspektora rada te smanjenje prava odbora za higijenu i sigurnost na radnom mjestu…

U tom smislu valja interpretirati aktualni francuski zakon o radu (nazvan po bivšoj ministrici El Khomri), koji je donijela bivša vlada Socijalističke stranke (PS). On, između ostalog, mijenja hijerarhiju normi i slabi zaposlenike u procesu pregovaranja. Za PS, postavljanje uvjeta poduzećima i ograničavanje njihove moći i autoriteta je “zastarjelo” i ograničava efikasnost rada, koji se može razvijati samo u još liberalnijem okviru. Oni se dakle priklanjaju ideologiji poslodavaca koja smatra kako radnicima a priori ne treba vjerovati te kako treba naći metode da ih se snažnije podčini. Novi zakon koji je ovog ljeta najavio predsjednik Emmanuel Macron ide u istom smjeru: želi “osloboditi” uprave tvrtki od rigidnih ograničenja otpuštanja i zapošljavanja te im omogućiti da postave uvjete rada prema svojoj želji.

Drugi pak pozivaju na smanjenje uloge najamnog rada u društvu, bilo kroz smanjenje radnog vremena (ovo osobito zahtijeva Komunistička partija Francuske), bilo kroz uvođenje univerzalnog dohotka, što bi omogućilo pojedincima da ne ovise samo o plaći (to je predlagao kandidat PS-a na posljednjim predsjedničkim izborima Benoît Hamon, koji je želio promijeniti politički kurs svoje stranke). Prema toj perspektivi, trebalo bi se pristupiti postepenom ublažavanju tereta najamnog rada, smanjenjem opsega i mjesta koje zauzima u životima pojedinaca.

Lažna i prava oslobođenja

Uprave poduzeća također – iako na sasvim drugačiji način – žele oslabiti klasični najamni rad, ali tako da smanje svoje “terete” i svoju odgovornost, odnosno da skinu sa sebe “jaram” radničkih prava i jamstava koja predstavljaju drugu stranu najamnog rada. Nastoje da pojedinci sami razviju “odgovornost”, odnosno da radnici sami snose rizik, a da im se istodobno nametnu dovoljno jaka ograničenja koja će jamčiti profit tvrtke. To se ostvaruje putem samozapošljavanja, osobito u sektoru digitalnih platformi (poput Ubera). Svoje radnike predstavljaju kao ljubitelje slobode i avanture, odvažnosti i fleksibilnosti,7 no ujedno ih tjeraju da koriste vrlo specifičnu opremu (automobil, bicikl), nose uniformu i ponavljaju precizno određene fraze, i to pod prijetnjom novčane kazne.

Platforma također određuje cijene usluga i potiče klijente da ocjenjuju uslugu svojih suradnika, nad kojima zadržava “disciplinska” prava.8 Iako ih predstavlja kao nezavisne suradnike, platforma Deliveroo zapravo novčano kažnjava svoje “partnere” ako u radno vrijeme odbiju tri narudžbe. Slično je i s vozačima Ubera koji sami plaćaju PDV, doprinose, gorivo i naravno samo vozilo.

Prema istraživanjima, 87 posto francuskih radnika ima ugovor o radu. Stoga je neobično da se sustavno ignorira perspektiva modernizacije radnog odnosa koja bi težila očuvanju (dapače osnaživanju) pozitivnih aspekata najamnog rada dok bi istodobno oslobađala od onih njegovih aspekata koji predstavljaju podređenost. Zašto bismo trebali oklijevati napadati arhaične i nelegitimne odnose podređivanja koji su uzrok tolike patnje i koji ne doprinose – daleko od toga – kvaliteti i efikasnosti rada? Zašto sami sebi zabranjujemo razdvojiti podređenost s jedne i socijalnu zaštitu s druge strane, iako su ta dva elementa građena zajedno?

Ova su razmišljanja došla čak i do glava poslodavaca. Oni su na nekoj razini svjesni ograničenja sadašnjih upravljačkih metoda koje se pokazuju neprikladnima za osiguravanje uspjeha francuskih tvrtki u konkurentnom okruženju. Francuske tvrtke svakako ne mogu pobijediti u utrci u cijeni rada: nikada neće imati dostupan jeftiniji rad od tvrtki u zemljama u razvoju. Stoga se moraju osloniti na kvalitetu radničkog angažmana, njihovu inteligenciju, njihovo kolektivno iskustvo i prijedloge za poboljšanje radnog procesa kako bi dali prostora za obnovu ideja i proizvoda, bolje odgovorili na zahtjeve potrošača te ostvarili i druge imperative, osim onog kratkoročnog profita.

Već neko vrijeme postoji struja koja nastoji unijeti inovacije u tom smjeru. Radi se o “oslobođenim” tvrtkama, koje su široj javnosti predstavljene kroz dokumentarac Martina Meissonniera Sreća na poslu (Le Bonheur au travail) emitiran na televiziji Arte 2014. godine. Od tada je izgleda procvjetalo korištenje termina “oslobođenih” poduzeća (ponekad nazivanih i “oslobađajućim”). Ta poduzeća umjesto horizontalnosti uspostavljaju holakraciju (organizaciju u krugove), uvode agilne metode, ublažavaju hijerarhiju itd…

Sve bi te prakse trebale svjedočiti o njihovoj predanosti osnovnim postulatima, osobito povjerenju prema radnicima koji imaju veću slobodu djelovanja. Pojedina poduzeća i ustanove služe kao modeli, poput belgijskog Ministarstva socijalne sigurnosti, Favija, Poulta, Chronoflexa, Harley-Davidsona itd. te inspiriraju pojedine direktore tvrtki koje se predstavljaju kao “oslobođene”. Moda je čak došla i do nekih ureda francuskog Zavoda za zapošljavanje.

No to “oslobađanje” je naposljetku samo oznaka koju primjenjuje uprava poduzeća, i ne postoje ozbiljne sociološke studije tih organizacijskih metoda. S obzirom na prošla iskustva, nije promašeno upitati se nije li to samo posljednja u nizu menadžerskih inovacija koje trebaju uvjeriti zaposlenike u dobre namjere uprave i nužnost da upravo ona rukovodi ljudskim resursima. Čini se da novi naglasak na sposobnosti zaposlenika za samoorganizaciju zapravo teži ukidanju jednog dijela hijerarhije na srednjem nivou. Uprava očekuje da su zaposlenici dovoljno podučeni “dobrim praksama” i protokolima te uspješno uvjereni u njihovu efikasnost te da im više ne trebaju neposredni nadređeni da rukovode.

Uvjete “oslobođenja rada” ne mogu, dakako, dekretom propisati menadžeri, čak i ako smatraju da su oni jedina instanca koja može predstavljati tvrtku. Valja primijetiti kako je francuska udruga poslodavaca, ranije zvana Nacionalni centar francuskih poslodavaca, 1998. promijenila ime u Pokret francuskih poduzeća. Sve modernizacije na inicijativu uprava (bilo da se radi o “oslobođenim” poduzećima ili digitalnim platformama) se u osnovi sastoje od prenošenja na zaposlenike dobrog dijela zadataka i odgovornosti koje su prije bile na upravi, bez da se slabi odnos podređenosti.

Stvarni doprinos radnika definiciji metoda rada i kriterija efikasnosti koji ih određuju zahtjeva da im se prizna pravo da razviju odnos prema svom radu i svom poduzeću utemeljen na njihovom profesionalizmu i iskustvu. To je neizbježan uvjet za oslobađanje inovativnosti, kreativnosti i reaktivnosti koje toliko nedostaju, no ujedno i za prekid s problemima koji proizlaze iz infantilizacije i nepoštivanja radnika od strane modernog menadžmenta u svim njegovim formama.

Spremni model koji bi se odmah mogao primijeniti možda i ne postoji, no to samo znači da ga treba osmisliti. On se može ostvariti samo mobilizacijom kolektivne inteligencije radnika na njihovom radnom mjestu. Drugim riječima, izvan okvira podređivanja koje paralizira i umrtvljuje svaku želju za inovacijom, jer postavlja Damoklov mač iznad glave svakog zaposlenika.

No ništa od ovog se ne može odviti u poduzeću koje je odvojeno od onih kojima su proizvodi i usluge namijenjeni. Treba dakle razmišljati u smjeru uspostave vijeća unutar poduzeća u kojem ne sjede samo zaposlenici kao profesionalci, već i predstavnici potrošača i građana koji brinu npr. za posljedice po okoliš. Svi oni trebali bi doprinositi definiranju kvalitete roba i usluga te istodobno biti senzibilizirani za uvjete u kojima se oni proizvode. Kako bismo rad pretvorili u građansku i socijalizirajuću djelatnost, koja stvara radna mjesta i uspostavlja potrošnju koja poštuje i osobe i okoliš, trebamo promijeniti perspektivu prema podređenosti na poslu i “denaturalizirati” ga.

Naravno, sve to može izgledati neostvarivo i utopijski te je lako prigovoriti kako bismo umjesto takvih razmišljanja trebali imati “hrabrosti za pragmatizam”. No to vrijedi samo ako zaboravimo da je stvarnost s kojom smo suočeni i sama posljedica niza prethodnih društvenih konstrukata i izbora. Osmišljavanje novih nije samo legitimno i moguće, već i hitno potrebno.

S francuskog preveo: Nikola Vukobratović

* Danièle Linhart je sociologinja rada, direktorica istraživanja u francuskom Nacionalnom centru za znanstvena istraživanja (CNRS). Posljednja knjiga joj je naslovljena Ljudska komedija rada (La Comédie humaine du travail, 2015.).


1 “Pour l’Urssaf, les chauffeurs Uber sont des salariés”, Les Echos, 13. svibnja 2016.
2 Vidi “Hier solidaires, désormais concurrents”, Le Monde diplomatique, ožujak 2006.
3 Vidi Julien Brygo i Olivier Cyran, “Direction des Ressources Heureuses”, Le Monde diplomatique, listopad 2016.
4 Marie-Anne Dujarier, Le Management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail, La Découverte, Pariz, 2015.
5 Usp. Patrick Bouvard, “Sus à la zone de confort”, rhinfo.com, 13. ožujka 2015.
6 Usp. La Comédie humaine du travail, Erès, 2015.
7 Usp. Denis Jacquot i Grégoire Leclercq, Ubérisation. Un ennemi qui vous veut du bien?, Dunod, Pariz, 2016.
8  Usp. intervju Jérômea Pimota Rachidom El-Azzouzi, “Germinal au royaume des plateformes numériques?”, Mediapart, 14. prosinca 2016; te Julien Brygo i Olivier Cyran, Boulots de merde! Du cireur au trader, enquête sur l’utilité et la nuisance sociales des métiers, La Découverte, 2016.